近年來，一批以“資產驅動負債”為模式的新興險企快速崛起，以“黑馬”姿態快速搶占行業總保費市場份額，在資本市場上縱橫馳騁，化身“土豪”的代名詞。形成鮮明對比的是，一些傳統大型保險公司既沒有跟風——發力銀保萬能險，也在“舉牌”險資列表中幾乎不見蹤跡，反而堅持“含金量”更高的個險，聚焦優質客戶，堅守長期價值的投資策略。縱觀海外成熟市場數百年的發展歷程，那些真正的“好”保險公司均有共性：不為眼前的短期高收益所動，在拉長的經濟周期中平抑市場波動帶來的盈利沖擊；在戰略管理過程中牢牢把握與不斷鞏固自身戰略優勢，堅決而持續地將一切與建立戰略優勢無關、與內外部發展環境要求不相適應的內容予以舍棄，實現在不同周期、不同發展階段的持續健康發展，朝“百年企業”的方向大踏步邁進。回歸價值，壽險新業務價值成為一大看點面對宏觀環境的持續低迷，調整結構、戰略轉型已成為保險行業的共識與主題。之前依靠高現價產品、躉交產品快速擴大市場份額的模式已無法在低利率環境中取得穩定收益。而保障型產品和期交產品才能以更高的利潤水平為保險公司帶來更為穩定的現金流，創造更高的內含價值。值得關注的是，2016年上半年，作為行業壽險公司增員主力，以國壽、平安、太保為典型的大型險企，堅持大個險策略，加強個險隊伍建設、業績考核，在保險營銷員的數量和質量上均顯示上升。其中，國壽保險營銷員隊伍規模達129萬人，較2015年底增長32%；平安個險營銷員數量達到105萬人，較2015年底增長20%；太平洋壽險營銷員月均人力58.2萬人，較2015年底增加20.7%，健康人力和績優人力首次突破20萬人和10萬人，月均產能7403元，同比增長24.9%。海外成熟市場經驗顯示，在經歷了渠道多元化發展的過程中，個險渠道仍占主導地位。以日本壽險為例，1994-2012年，個險渠道占比從88%降至68%，郵購渠道從0.7%升至8.8%，代理店渠道從3.0%升至6.9%（來店型銷售從1%升至2%），銀行和證券渠道從1%升至3%。個險渠道主要銷售的是高價值率的長期期繳壽險和健康險，而銀保渠道主要銷售個人年金和躉繳終身壽險產品。新業務價值和續收保費占比是壽險經營的“牛鼻子”。銀保業務的新業務價值創造能力低，躉交占比高；個人營銷渠道帶來的業務新業務價值率高，且絕大部分繳費期限較長的期繳業務。從近年來的發展情況來看，太平洋壽險的“大個險”格局成功轉型已成行業典范，在聚焦個險、聚焦期繳的策略推動下，到2015年，個人業務占比已達88.4%，期繳業務占比達91.8%，在去銀保依賴后，保費收入重回兩位數增長，并在2016年年中錄得31.7%的增幅。在回歸價值的轉型促動下，大型險企的新業務價值得以大幅增長。值得關注的是，太平洋壽險的新業務價值率已從2010年的10.5%上升至2016年年中的29.9%。謀定而后動，產險采取控品質“組合拳”見成效2016年，車險費改全面推開，對產險行業而言，這是一次具有分水嶺意義的改革，加速行業分化。商車改革價格變動空間加大，由于保險公司被賦予更多權利，可以自主調整定價、核保、費用和渠道策略，大型險企憑借較強的資源優勢可在激烈競爭中開拓市場，還能憑借渠道優勢將費用控制在可控范圍。大型財險公司在行業分化中處于優勢地位，獲得車險業務的增長。2016年半年報數據顯示，太平洋產險實現保費收入492.2億元，同比增長1.7%；綜合成本率為99.4%，同比下降0.1個百分點，保持承保盈利。其中綜合賠付率61.2%，同比下降3.7個百分點。由于市場的過度競爭，以及保險企業內部存在的信息不對稱等問題的存在，往往會導致風險定價機制的失靈，難以通過承保費率的不同來進行承保管控。在風險定價機制失靈的情況下，只有通過細分市場，有效識別客戶并不斷提升優質客戶比例，才能在激烈競爭中勝出。面對產險綜合成本率居高不下、商業車險費率啟動在即等內外部挑戰，太平洋產險果斷采取“堅決剔除劣質業務、著力提升優質客戶續保率”的發展策略，通過立足于客戶經營，運用大數據分析對客戶進行有效分群，一邊采取提高承保條件、實施差別化費用政策等一系列控品質“組合拳”，主動放棄劣質業務，逐步降低這類業務在整體業務中的占比；另一邊進行渠道結構調整和售后服務水平的提高，不斷提升優質客戶留存率。近兩年來，車險優質客戶數量保持在兩位數增長態勢，至2016年三季度，三年不出險客戶較上年末增加16%，女性客戶增加10%。在一降一升之間，產險業務的承保盈利能力持續改善，市場對應和持續發展能力穩步回升。去投資依賴，追求可持續價值增長承保與投資是金融保險企業盈利的兩大主要來源，其中，承保決定負債端和成本，投資決定資產端和收益。放在一個較長的經濟周期中，簡單地采用投資驅動模式或負債驅動模式，都容易帶來巨大的經營風險，一味追求高額的投資收益過程，將會形成不可化解的風險。無論是擁有250年歷史的美國壽險業、還是經歷了130年的日本壽險業，由于在低利率周期中形成的“利差損”，一批保險公司難逃破產命運。在今天已成為成熟保險市場的日本，壽險公司極為重視資產負債的嚴格匹配，包括收益匹配、期限匹配和風險匹配。歷史告訴我們，依賴于高收益來獲取保險企業的快速增長，可能會風光一時，但絕無可能風光一世，只有追求和實現兩者之間的均衡管控，才能實現企業的持續發展。在長期的低利率環境下，能否建立起資產與負債之間的相互制約機制，將成為保險企業能否勝利穿越周期的一條“生死線”。正是清楚地認識到了這一點，2015年，中國太保管理層在行業內率先進行資產負債管理改革，推動建立負債成本約束機制，由負債方（壽險、產險公司）履行委托人職責，由其基于負債特性的大類資產配置能力與投資人選擇能力，完善建立以產品為原點的全生命周期資產負債閉環管理模式，而資產方（資產管理公司）僅作為受托人之一，著力于培育建立持續超越業績基準的投資能力。為了從“高投資收益大發展，低投資收益不發展”的國內人身險業務固有發展模式中跳出來，在同業競相發售高現價、高利率產品、追逐保費規模的2015年，太平洋壽險實施穩健的負債成本控制策略，降低了負債端對高額投資收益的依賴與追求。邁克爾·波特在《什么是戰略》一文中提出，戰略就是要在競爭中做出取舍，就是選擇不做哪些事情。有舍有得，看智慧；是成是敗，看堅持，知止方有得，方能實現穩中求進的持續健康發展局面，這也正是堅守價值類險企贏在長遠未來之道。